Vorbemerkungen:

Wir haben im Internet fast vergeblich recherchiert nach einer leicht verständlichen Beschreibung über die Methode der NWA, bis uns der sehr gute Artikel "Mehr Entscheidungssicherheit mit der Nutzwertanalyse" von Frau Cornelia Niklas in die Hände fiel. Das Original ist erschienen in der Ausgabe 23/2002 des www.projektmagazin.de

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Mehr Sicherheit bei Entscheidungen mit der Nutzwertanalyse

Siehe auch unseren Vergleich: "Analytic Hierarchy Process" (AHP) - "Nutzwertanalyse" (NWA) Einleitung Die Zielsetzung der Nutzwertanalyse Die Vorgehensweise 1. Ziel bzw. Entscheidungsalternativen festlegen 2. Bewertungskriterien 3. Gewichtungsfaktoren ermitteln 4. Die Skala der Zielerfüllungsfaktoren 5. Nutzwerte ermitteln 6. Einsatzmöglichkeiten und Grenzen Fazit Excel-Arbeitsmappe Tabellen zur NWA auch für Open-Office

Einleitung

Projektleiter sind Entscheider. Sie bestimmen anhand von Entscheidungen ständig das weitere Vorgehen - dies gehört zum täglichen Projektgeschäft. Dabei ist es selbstverständlich von großem Interesse, möglichst sicher vorzugehen. Denn jede Entscheidung wird den weiteren Verlauf des Projektes positiv oder negativ beeinflussen, das heißt für das Unternehmen einen Vorteil sichern oder einen Nachteil mit sich ziehen.

Was auch immer zur Diskussion steht, ob es beispielsweise darum geht, sich vor Projektbeginn für einen Beratungspartner zu entscheiden oder während eines Software - Einführungsprojekts aus verschiedenen Möglichkeiten für den Umstieg in den Echtbetrieb die für Ihre Situation beste zu wählen – die Entscheidung hat entsprechende Auswirkungen für das Projekt und kann letztendlich erfolgsbestimmend sein. Leider gibt es vorausschauende Sicherheit grundsätzlich nicht: ob richtig oder falsch stellt sich normalerweise erst zu einem späteren Zeitpunkt des Projektes heraus. Es ist jedoch durchaus möglich, mehr Sicherheit in der Entscheidungsfindung zu erreichen. Der Einsatz von Entscheidungsmethoden hat sich hierbei in der Praxis bewährt.

Eine solche Methode, die in der Entscheidungsfindung sehr gute Unterstützung bietet, ist die Nutzwertanalyse. Sie eröffnet einerseits einen anderen Blickwinkel auf diejenigen Kriterien, die schließlich zur Entscheidung führen und verhindert darüber hinaus, dass wichtige Argumente vergessen werden. Dadurch trägt sie nach meiner Erfahrung sehr gut dazu bei, eine bessere Entscheidungssicherheit zu erreichen.

Der folgende Artikel stellt Anwendungsweise und Arbeitstechnik der Nutzwertanalyse anhand eines konkreten Beispiels vor.

Die Zielsetzung der Nutzwertanalyse

Es handelt sich dabei um eine Methode, die den Nutzwert verschiedener Entscheidungsalternativen im Vergleich zueinander liefert. Das Ergebnis der - anfangs vielleicht etwas technisch anmutenden - Analyse ist für jede der Alternativen eine Zahl, die den Nutzwert darstellt. Die „beste“ Lösung erhält dabei den höchsten Nutzwert im Vergleich zu den anderen Alternativen.

Sie ist besonders gut geeignet, wenn „weiche“ - also in Geldwert oder Zahlen nicht darstellbare – Kriterien vorliegen, anhand derer zwischen verschiedenen Alternativen eine Entscheidung gefällt werden muss. Nehmen Sie beispielsweise die Auswahleinscheidung zwischen unterschiedlichen Beratungsinstituten: hier kommt es nicht nur auf die Kosten für die Tagessätze an, sondern auch auf andere Kriterien wie das Vorhandensein von Referenzprojekten, die Qualifikation der Berater oder die geschätzte Dauer des Projektes sein. Was auf den ersten Blick nicht unbedingt direkt miteinander zu vergleichen ist, wird mit Hilfe der Nutzwertanalyse in eine vergleichbare Form gebracht.

Die Vorgehensweise

1. Ziel bzw. Entscheidungsalternativen festlegen

Zunächst ist es notwendig, die realistisch in Frage kommenden Alternativen vollständig zu benennen, die zur Entscheidung vorliegen. Dies wären im oben genannten Beispielfall die verschiedenen Beratungsinstitute, die sich in der engeren Auswahl befinden, wie Firma A, B und C. Ein anderes Anwendungsbeispiel wäre das oben schon genannte Software-Einführungsprojekt. Hier bieten sich eventuell alternative Möglichkeiten, einen Parallelbetrieb zu gestalten, zwischen denen ausgewählt werden muss. Sie können lauten:

• A = Kein Parallelbetrieb,
• B = 1 Monat Parallelbetrieb im gesamten Unternehmen,
• C = 1 Monat Parallelbetrieb in einer Unternehmenssparte und
• D = 8-10 Wochen Parallelbetrieb für bestimmte Auftragsarten

Es muss sich dabei um echte Alternativen zueinander handeln, da die Mischung von Zielen nicht anhand der Nutzwerte gemessen werden kann.

Im Beispiel der Unternehmensberater sind die Alternativen so definiert:

Alternativen Tabelle 1

2. Bewertungskriterien

Im nächsten Schritt legen Sie die Bewertungskriterien fest, die zur Beurteilung herangezogen werden sollen. Dabei geht es nur um die wichtigsten Kriterien, die schließlich zur Entscheidung führen sollen, und nicht um alle die bekannt sind. Bei den Beratungsfirmen, die im Beispielfall zur Diskussion stehen, könnte die Aufstellung folgendermaßen aussehen:

Bewertungskriterien Tabelle 2

Bei der Anzahl der Kriterien gilt erfahrungsgemäß die Regel „weniger ist mehr“ – es ist sinnvoll, sich auf wenige prägnante Punkte zu konzentrieren. Einerseits erhöht sich der Arbeitsaufwand, je mehr Kriterien verglichen werden sollen, und andererseits wird der Vergleich zueinander damit immer schwieriger. 3 – 5 Kriterien sind empfehlenswert, mehr als 10 sind in der Praxis nicht zu empfehlen. Die Spalte „Wichtigkeit“ kann hier als Hilfe herangezogen werden: Tragen Sie ein, wie wichtig es für das Projekt ist, dass das Kriterium optimal erfüllt ist. Alle Kriterien, die in der Spalte ein „mittel“ bis „niedrig“ erhalten würden, lassen Sie im ersten Schritt am besten weg.

Im Beispiel ist es demgemäß besser, nur die Kriterien 1-5 zu benutzen und Punkt 6 beim weiteren Vorgehen wegzulassen.

3. Gewichtungsfaktoren ermitteln

Nun bringt man die Kriterien zueinander in Bezug, damit deren Gewichtung durch Zahlen ausgedrückt werden kann. Dies geschieht anhand einer Tabelle, in der man die Kriterien senkrecht und waagerecht einträgt. Die Diagonale bleibt leer.

Tabelle 3

Beginnend in Zeile 1 werden jetzt die Kriterien miteinander verglichen. Es werden die Einträge in die Kästchen rechts von der Diagonale folgendermaßen erarbeitet:

Der erste Vergleich lautet:

Ist das Kriterium (1), die "Unabhängigkeit" des Beratungsunternehmens, wichtiger als (2), der "Gesamteindruck" ?

• Ein „nein“ ergibt einen Punktwert 0 in dem Kästchen,
• ein „gleichwichtig“ ergibt einen Punktwert 1
• ein „ja“ führt zum Punktwert 2.

Angenommen, im Beispiel ergibt die

• erste Frage, Vergleich (1) mit (2) ein „gleichwichtig“, also den Punktwert 1.
• Der nächste Vergleich (1) mit (3) ergibt ein "nein", also den Punktwert 0,
• und die nächsten beiden Vergleich (1) mit (4)
• und Vergleich (1) mit (5) jeweils ein „gleichwichtig“ also den Punktwert 1.

Die Tabelle sieht nun folgendermaßen aus:

Punktwerte erste Zeile Tabelle 4)

Dann wird die nächste Zeile entsprechend bearbeitet:

jetzt wird das Kriterium (2), der "Gesamteindruck", mit den restlichen anderen Kriterien (3) bis (5) verglichen.

Die Zeilen 3 und 4 folgen, die Punktwerte ( blaue Zahlen ) trägt man entsprechend ein. Dies führt zur Tabelle 5:

Punktwerte Tabelle 5

Nun sind alle Vergleiche durchgeführt. Kopieren Sie die Punktwerte spiegelbildlich, um die restlichen Kästchen zu füllen, da die entsprechenden Fragen dort genau das umgekehrte Ergebnis ( grüne Zahlen ) liefern würden.

• Eine 0 ergibt also im spiegelbildlichen Kästchen eine 2,
• eine 1 ergibt wieder eine 1 und
• eine 2 ergibt eine 0 als Eintrag.

Sind alle Zeilen ausgefüllt, so tragen Sie die Summe der erzielten Punktwerte für jedes Kriterium rechts in der Spalte „Gewicht“ ein ( schwarze Zahlen ). Die Tabelle ist nun fast komplett:

Gewichte Tabelle 6

Das Kriterium 3 hat den höchsten Wert erzielt. Es hat damit - relativ zu den anderen – das höchste Gewicht in der Entscheidungsfindung, gefolgt von dem "Gesamteindruck", den das Beratungsunternehmen erzielen konnte. Die "Kosten- und Zeitfaktoren" sind ebenso wichtig wie die "Unabhängigkeit" der Firma.

Dieser Sachverhalt lässt sich noch genauer durch Gewichtungsfaktoren ( rote Zahlen )ausdrücken.

Teilen Sie die Gewichte durch die insgesamt erzielte Wertsumme (in unserem Fall ist 20), so ergibt dies für jedes Kriterium einen individuellen Gewichtungsfaktor. Dabei ist die Summe der Gewichtungsfaktoren immer 1. Das Ergebnis vervollständigt die Tabelle:

Gewichtungsfaktoren Tabelle 7

Was besagen die Gewichtungsfaktoren nun, wie sind sie zu interpretieren? Sie spiegeln sozusagen den Anteil wieder, den das Kriterium an der Gesamtentscheidung haben wird. Die Faktoren werden zur Berechnung der tatsächlichen Nutzwerte verwendet, ein niedriger Zahlenfaktor führt daher zu einer „schlechteren Note“ in der Gesamtbewertung als eine hoher. Auf diese Weise wird die „wahre“ Bedeutung der Kriterien wesentlich differenzierter dargestellt. Tatsächlich ergibt sich nach dem Einzelvergleich häufig ein anderes Bild als zunächst erwartet.

Werden sehr viele Kriterien miteinander verglichen, so steigt erfahrungsgemäß die Wahrscheinlichkeit, dass die Gewichtungsfaktoren sehr nahe beieinander liegen. Das kann zu einem „Kopf-an-Kopf-Rennen“ führen, wenn sich die Alternativen bei der Erfüllung der Anforderungen sehr wenig unterscheiden. Aus Erfahrung kann ich daher empfehlen, die Kriterien sehr genau zu überlegen und sich – besonders wenn man mit der Methode noch nicht vertraut ist – auf wenige zu beschränken. 5 Kriterien reichen meistens völlig aus.

4. Die Skala der Zielerfüllungsfaktoren

Im nächsten Schritt stellen Sie eine Skala auf, um die Erfüllung der gestellten Ansprüche für jede Alternative zu bewerten. Dies ergibt die zweite Komponente für die Ermittlung des Nutzwertes. Die Skala muss die einzelnen Kriterien möglichst gut abbilden können.

Nehmen Sie beispielsweise den "Gesamteindruck", den ein Unternehmen insgesamt liefert. Dieser kann beim Vergleich verschiedener Firmen von sehr schlecht bis sehr gut viele Ausprägungen erreichen. Um für jedes Unternehmen in der Auswahl eine Punktzahl vergeben zu können, ist deshalb eine Skalierung in „schlecht, mittel, gut“ mit einer entsprechenden Punktezahl grundsätzlich gut geeignet. Vergibt man aber nur die möglichen Punkte 0,1 und 2 ist die Einteilung etwas grob. Schneiden zwei Firmen relativ ähnlich ab, so ist diese Nuance anhand der Punkte, die vergeben werden können, nicht abzubilden.

Besser ist es, ein feineres Zahlensystem zu wählen, das

• für „schlecht“ die Punkte 0-2,
• für „mittel“ die Punkte 3 – 5 und
• für „gut“ die Punkte 6-8 zulässt.

Damit ist es möglich, feiner abzustufen. Ein mittelmäßiger Eindruck kann danach sowohl 3, 4 als auch 5 Punkte ergeben.

Kommen wie in unserem Beispiel noch Zahlenwerte hinzu wie die Kosten für einen Beratertag, so ist auf der Skala das Punktesystem ebenfalls anzuwenden. Auch hier ist eine feinere Differenzierung durchaus notwendig.

So können beispielsweise das Maximalbudget für das Projekt die höchsten noch akzeptablen Kosten für einen Beratertag mit 2300 € inclusive Anreise und Spesen ergeben. 2300 € wäre dann mit 0 Punkten die schlechteste Erfüllung der Anforderung. Die günstigsten Kosten laut Angebot , im Beispiel seien dies 1700 €, stellen dagegen die beste Bewertung mit 8 Punkten. Dazwischen liegen auf der Skala die verschiedenen Möglichkeiten innerhalb dieser Bandbreite.

Aus diesen Überlegungen bietet sich eine 3-stufige Skala mit je einer Bandbreite von 3 Punkten zur Beurteilung der Kandidaten an. Mit den restlichen Kriterien ausgefüllt, sieht sie folgendermaßen aus:

Zielerfüllungsfaktoren Tabelle 8

5. Nutzwerte ermitteln

Nun werden die vorher ermittelten Gewichtungsfaktoren mit der Erfüllung der aufgestellten Kriterien laut Skala kombiniert. Sie beurteilen also für jede Alternative, welchen Wert sie erreicht – wie gut sie also die geforderten Kriterien erfüllt. Bei den Beispielfirmen kann das Ergebnis so aussehen:

• Die A BeratungsGmbH schneidet überall gut ab, ist aber relativ teuer.
• B Consulting hat die besten Berater vorgestellt,
• während das C Institut besonders niedrige Tagessätze anbietet, aber dafür eine sehr lange Laufzeit ansetzt.

Nutzwerte Tabelle 9

Die Spalte der Zielerfüllungsfaktoren ist für jede Alternative ausgefüllt. Nun sind die Zielerfüllungsfaktoren mit den Gewichtungsfaktoren zu multiplizieren, und in die Spalte daneben einzutragen. Das ergibt die so genannten Teilnutzwerte. Summieren Sie diese auf, erhalten Sie den Nutzwert ( blaue Zahlen ).

Nutzwerte Tabelle 10

Die Firma B-Consulting hat insgesamt den höchsten Nutzwert der 3 Alternativen erreicht. Dies bedeutet, dass B unter den gegebenen Umständen für das Projekt den höchsten Nutzen - im Vergleich zu den anderen Anbietern - bringen wird.

Eine Entscheidung für B als Partner kann also direkt daraus abgeleitet werden.

6. Einsatzmöglichkeiten und Grenzen

Die Nutzwertanalyse bietet durch die freie Wahl der Kriterien und der Einteilung der Skala sehr viele Gestaltungsmöglichkeiten.

Was die Kriterien angeht, so sollten mindestens 3 genutzt werden, um brauchbare Ergebnisse zu erzielen. In der Praxis stehen meistens wesentlich mehr zur Diskussion. Eine Beschränkung auf die wichtigsten ist, wie bereits oben angemerkt, in dem Fall durchaus empfehlenswert. Denn sonst steigt der Zeitaufwandes für die sorgfältige Bearbeitung zu sehr an. Darüber hinaus würden die Gewichtungsfaktoren dann kaum voneinander abweichen, was ein klares Ergebnis verhindern kann.

Bei der Einteilung der Skala für die Zielerfüllung können die Anzahl der Stufen und die Punktvergabe variiert werden, um besser auf den individuellen Fall zu passen. Handelt es sich beispielsweise um viele verschiedene Alternativen, so ist eine feinere Stufeneinteilung mit 4 – 6 Stufen sinnvoll, um mehr zu differenzieren. Bei Investitionsentscheidungen habe ich mit einer 5-stufigen Einteilung immer gute Ergebnisse erzielt. Besonders wenn mit vielen Kriterien die Gewichtungsfaktoren sehr eng zusammen liegen, ist eine breitere Punkteskala von Vorteil, um relativ deutliche Ergebnisse zu erhalten.

Insgesamt ist zu beachten, dass alle Ergebnisse nur relativ zueinander gesehen werden können, da die Werte aus einem Vergleich entstanden sind. Die Nutzwerte bieten daher keine absolute Aussagefähigkeit, ob die Entscheidung für das Projekt wirklich von Vorteil ist. Zu bemerken ist ebenfalls, dass die Auswahl der Kriterien ebenso subjektiv getroffen wird wie die Einteilung der Stufenskala – damit ist die Nutzwertanalyse immer nur so gut, wie es dadurch zugelassen wird. Unterscheiden sich die erhaltenen Nutzwerte der Alternativen kaum, so sollten Sie die Analyse noch einmal überprüfen. Es schadet nicht, in diesem Fall die Kriterien noch einmal zu überdenken und zu prüfen, ob die Anzahl verringert oder die Gewichtung neu überdacht werden sollte. Andererseits ist es vielleicht auch möglich, die Punkteskala etwas breiter zu wählen, um ein klareres Ergebnis zu erhalten. Diese Prüfung stellt sicher, dass die Analyse "auf festen Beinen steht", sie soll aber nicht dazu dienen, das Ergebnis in eine Richtung zu lenken - denn dass sich verschiedene Alternativen im Nutzen tatsächlich kaum unterscheiden, kommt in der Praxis immer wieder vor.

Fazit

Der große Vorteil, den die Nutzwertanalyse bietet, liegt nicht nur in der Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsfindung begründet. Er liegt auch darin, dass die Kriterien und Argumente, welche letztendlich eine Entscheidung bestimmen, einer genauen Prüfung unterzogen werden. Dies führt oft zu neuen Erkenntnissen während des Entscheidungsprozesses. Die Konzentration auf die wirklich entscheidenden Faktoren schafft Klarheit. Aufgrund der Zahlendarstellungen wird darüber hinaus eine Vergleichbarkeit hergestellt, die ohne diese Methode nicht gegeben ist. Auf diese Weise werden „Bauchentscheidungen“ deutlich reduziert.